QUẢN LÝ SẢN XUẤT THEO LEAN

Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production, là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất. Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn thời gian sản xuất.

 

 

QUẢN LÝ SẢN XUẤT THEO LEAN


 

1.      Lịch sử hình thành Lean

–  Sau thành công rực rỡ của công ty TOYOTA nhờ TPS  (Toyota Production System), các học giả người Mỹ, những người đã từng làm việc lâu năm trong các công ty của hãng Toyota dùng nó làm cở sở để viết nên triết lý “Sản xuất Lean” hay “Sản xuất tinh gọn” cho tất cả các ngành kinh doanh khác.

–  Quan niệm truyền thống, trong môi trường kinh doanh hiện nay có sự cạnh tranh và yêu cầu ngày càng cao của khách hàng, không thể tăng giá bán.Theo quan điểm của TOYOTA, khi tiến hành giảm giá thành, giữ nguyên lợi nhuận thì giá bán trở nên cạnh tranh hơn. Sự thay đổi nhỏ này làm thay đổi các mô hình quản lý sản xuất làm cho giá bán trở nên cạnh tranh hơn bằng cách giảm giá thành.
2.   Lean là gì ?

–  Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) là tổ hợp các phương pháp, hiện đang được áp dụng ngày càng rộng rãi trên khắp thế giới, nhằm loại bỏ lãng phí và những bất hợp lý trong quá trình sản xuất, để có chi phí thấp hơn và tính cạnh tranh cao hơn đối thủ của người sản xuất.
–  Lãng phí là những thứ làm tốn thời gian, nguồn lực hay chiếm chỗ, nhưng không làm tăng thêm giá trị của sản phẩm hay dịch vụ phân phối sản phẩm đến tay khách hàng.
–  Thêm giá trị: Là thay đổi hình dáng, kích thước, chức năng vật liễu để đáp ứng yêu cầu khách hàng.
Không thêm giá trị: Là các hoạt động làm tăng thêm chi phí nhưng không tăng thêm giá trị cho sản phẩm hay dịch vụ kinh doanh (còn gọi là lãng phí).
3.     Lợi ích áp dụng Lean
– Vì cạnh tranh với thị trường trong nước cũng như ngoài nước ngày càng ác liệt
“Tiến theo Lean” bao gồm khái niệm được chứng minh và thực hành có thể đưa đến thành công.
Lean thúc đẩy tổ chức phải không ngừng cải tiến chất lượng và tiết giảm chi phí
– Giảm thời gian điều chỉnh xuống 25% mỗi năm
– Giảm chi phí xuống từ 5% đến 10% mỗi năm
– Giảm thời gian ra hàng từ tuần xuống ngày
– Giảm tồn kho và hàng trên đường dây từ 24 xuống còn 2
– Làm việc khéo léo hơn nhưng không nặng nhọc hơn 20%

 

4.       Điều kiện áp dụng Lean thành công
1. Nhớ và tập trung vào sự tương tự giữa Lean với hộp công cụ.
2. Khi sử dụng hộp công cụ, đừng nên thử và sử dụng mọi công cụ để giải quyết một vấn đề.
3. Phải có cam kết của lãnh đạo
4. Cải tiến và học tập liên tục.
5. “ Lean là một hành trình dài, không có nơi đến”.
5.        Hộp công cụ cơ bản Lean
1. 5S
• Seiri – Sàng lọc (Sort):
• Seiton – Sắp xếp (Straighten)
• Seiso – Sạch sẽ (Sweep)
• Seiketsu – Săn sóc (Standardize)
• Shitsuke – Sẵn sàng (Sustain)
2.  Chuyển đổi nhanh
• Giảm bớt thời gian làm thêm do sản xuất có hiệu suất hơn
• Giảm bớt ca hai hoặc ca ba nhờ hiệu suất quá trình không ngừng tăng cao khiến thời gian làm ra một sản phẩm được rút ngắn đi.
• Công việc làm có hiệu suất tốt hơn nhờ giảm thời gian chuyển đổi, tính sẵn sàng của máy móc và kích cỡ lô hàng nhỏ.
• Mỗi người làm ra được nhiều cơ phận hơn.
• Đạt tiến độ giao hàng tốt hơn, có thể biết trước thời gian có thể giao hàng một cách ổn định.
• Nhờ đó giảm được chi phí vận chuyển hàng hóa
• Đáp ứng vượt trội yêu cầu mong đợi của khách hàng.
• Giảm bớt lượng hàng tồn kho, mà tồn kho gây lãng phí
• Mất ít công bảo trì vật tồn kho
• Nhận dạng được ngay các vấn đề thuộc về chất lượng.
• Đáp ứng nhanh chóng yêu cầu của khách hàng.
• Bốc dỡ và xử lý nguyên vật liệu có hiệu suất cao hơn.
• Sử dụng không gian kho có hiệu suất cao hơn, vì thời gian lưu giữ hàng trong kho ngắn hơn trước.
3. Dòng giá trị
Lưu đồ dòng giá trị là tập hợp các hoạt động cần thiết để sản xuất ra 1 sản phẩm. Bao gồm các hoạt động gia tăng giá trị hay không gia tăng giá trị cho sản phẩm. Là một công cụ hiệu quả để cải tiến dòng giá trị.
Giúp cho người quản lý có cái nhìn tổng thể về hoạt động sản xuất hiện có.
Nêu các trở ngại và khu vực cần quan tâm cải tiến.
Triển khai kế hoạch để cải tiến quá trình
Thu thập các thông tin về hoạt động sản xuất hiện tại và số liệu có thể đo lường đuợc.
Xác định lượng hàng tồn kho và nơi lưu trữ.
Trình bày lưu trình dòng chảy vật liệu và thông tin.
Biết bạn đang ở đâu.
Cải tiến nên tiến hành ở đâu.
Biểu đồ tiến triển khi triển khai các cải tiến trong nhà máy.

Tiến tới qui trình tốt hơn ở lưu đồ sản xuất tương lai.

Tại sao phải phân tích lưu đồ
• Để hiển thị lãng phí và tác động của nó đến quá trình.
• Tập trung vào cải tiến quá trình
• Hiển thị thông tin và dòng sản phẩm
• Gắn chặt khái niệm về Lean và sáng kiến lại với nhau
• Tập họp mọi người lại với nhau với cùng một tầm nhìn về hiện trạng và tình trạng hoạt động trong tương lai
4. Kaizen
4.1 KAIZEN LÀ GÌ?
• Kaizen là một công cụ trong quản lý được áp dụng nhắm thúc đẩy hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia của mọi người nhằm cải thiện không ngừng môi trường làm việc, cuộc sống mỗi cá nhân, mỗi gia đình. Từ năm 1986, cuốn sách “Kaizen chìa khoá của sự thành công” được xuất bản thì thuật ngữ Kaizen đã được coi là khái niệm cơ bản trong quản lý.
• KAIZEN là cách tiếp cận mang tính triết lý và có hệ thống, được Nhật Bản phát triển sau chiến tranh thế giới thứ 2. Trong tiếng Nhật, Kaizen được ghép từ “Kai” – ”thay đổi” hay “làm cho đúng” và “zen” – “tốt”, nghĩa là “cải tiến liên tục”. KAIZEN là sự tích lũy các cải tiến nhỏ thành kết quả lớn, tập trung vào xác định vấn đề, giải quyết vấn đề và thay đổi chuẩn để đảm bảo vấn đề được giải quyết tận gốc. Do đó, KAIZEN còn hơn một quá trình cải tiến liên tục, với niềm tin rằng sức sáng tạo của con người là vô hạn. Qua đó, tất cả mọi thành viên trong tổ chức từ lãnh đạo đến công nhân đều được khuyến khích đưa ra đề xuất cải tiến dù là nhỏ xuất phát từ những công việc thường ngày.
• Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục và nó đòi hỏi sự cam kết và nỗ lực liên tục của mọi người, các cán bộ quản lý cũng như công nhân. Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài. Thực tế, các công ty Nhật thường chú trọng thực hiện Kaizen hoặc chương trình có sự tham gia của nhân viên. Kaizen ít tốn kém nhưng mang lại hiệu quả cao trong việc nâng cao chất lượng công việc, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động.
4.2 ĐỐI TƯỢNG ÁP DỤNG
Mọi tổ chức, doanh nghiệp có nhu cầu thúc đẩy hoạt động cải tiến để nâng cao chất lượng, hiệu quả công việc.
4.3 LỢI ÍCH
Lợi ích hữu hình:
Tích luỹ các cải tiến nhỏ trở thành kết quả lớn;
Giảm các lãnh phí, tăng năng suất.
Lợi ích vô hình:
Tạo động lực thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến;
Tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết;
Tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu các lãng phí;

Xây dựng nền văn hoá công ty.

5. Sản xuất kéo
Là một hệ thống sản xuất mà nguồn lực chỉ chảy tới khi phải thay những gì đã được tiêu thụ. Nói cách khác, một hệ thống kéo khi vật liệu chỉ chuyển động khi bước tiếp theo có yêu cầu.
Tại sao cần sử dụng hệ thống sản xuất kéo
• Loại bỏ sản xuất thừa và kiểm soát mức tồn kho
• Giúp đồng bộ hóa sản xuất các cơ phận (đặc biệt thiết yếu đối với các cơ phận lắp ráp)
• Nề nếp hóa quá trình sản xuất
• Nhận dạng điểm cổ chai
• Tạo điều kiện để khách hàng kéo hệ thống sản xuất nhằm phục vụ đúng yêu cầu của họ.
6. Kanban
Là công cụ để qui định dòng vật tư trong môi trường sản xuất, công cụ này hỗ trợ việc áp dụng hệ thống kéo.
Nó hành động như một tín hiệu vật chất báo cái gì cần, khi nào cần và cần bao nhiêu.
Đó là vật nhắc nhở cần thiết cho một quá trình đầu trên có thể tiếp tục sản xuất.
Có ba loại Kanban được dùng với những mục đích riêng:
• Kanban sản xuất (in-process kanban): là cái mang thông tin trực quan đặt ở nguyên công dưới đặt hàng cho nguyên công trên một khối lượng sản phẩm tương ứng một nhịp dây chuyền.
• Kanban 1 thẻ (single- card kanban): Phương pháp đặt hàng giữa 2 công đoạn chỉ sản xuất 1 loại sản phẩm.  Ví dụ phương pháp “hai thùng” cung cấp vật tư bằng cách dùng 2 thùng chứa có sức chứa như nhau, đủ cung cấp trong 1 nhịp dây chuyền. Khi thùng 1 hết được gửi về như 1 tín hiệu đặt hàng nguyên công trên bắt đầu sản xuất 1 lượng bằng sức chứa của thùng khi đó thùng thứ 2 đang được tiêu thụ ở nguyên công dưới.
• Kanban nhiều thẻ (multiple- card kanban): là phương pháp đặt hàng vật tư sử dụng nhiều thông tin riêng biệt như vận chuyển, sản xuất, dự trữ…trong các trung tâm sản xuất nhiều sản phẩm, độc lập có thời gian chuẩn bị sản xuất lớn, khoảng cách xa, thời gian sản xuất 1 lô vận chuyển dài.
7. Dòng liên tục
Là xếp chuỗi thứ tự các cơ phận từng cái một trong quá trình, trong đó một cơ phận/đơn hàng qua một quá trình, sau đó chuyển sang quá trình kế tiếp. Khi xếp thứ tự gia công phải nối liền các quá trình với yêu cầu khối lượng và thời gian gia công tương tự nhau.
Tại sao phải dùng dòng liên tục:
• Để giảm thiểu tồn kho trên đường dây
• Loại trừ khó khăn và điểm cổ chai
• Loại trừ hàng hỏng

• Rút ngắn thời gian ra hàng

8. Chế tạo theo ô
Bố trí các phương tiện sản xuất thành nhiều ô khác nhau, bố trí các thiết bị chuyên dùng theo mặt bằng phù hợp trình tự gia công trong sản xuất. Mục đích là đưa sản xuất thành dòng chảy liên tục và cho phép thợ đứng máy vận hành được nhiều máy.
Lợi ích chế tạo theo ô:
• Để nâng cao độ linh hoạt
• Để nâng cao hiệu suất toàn bộ
• Để giảm bớt phế phẩm
• Để nâng cao tốc độ sản xuất
• Để giảm bớt thời gian vận chuyển bên trong
9. Nhịp thời gian
Là thời gian cần để sản xuất ra một cơ phận đơn giản hoặc toàn bộ sản phẩm dựa trên yêu cầu của khách hàng
Lợi ích
• Để loại bỏ sản xuất thừa
• Để phân nguồn lực có hiệu quả
• Để giảm tồn kho
• Để định thời gian sản xuất đáp ứng nhu cầu khách hàng
• Để gia tăng giao hàng đúng hạn
10. Cân bằng sản xuất
Là phương pháp lập tiến độ sản xuất nhằm bảo đảm sử dụng nhân lực và thiết bị có hiệu suất cao nhất.
Cách lập tiến độ này chuyển từ sản xuất loạt lớn trở về sản xuất nhiều sản phẩm khác nhau trong vòng một ca, một giờ hoặc ngay cả phút.
Lợi ích
• Tăng độ linh hoạt trong sản xuất lên rất cao nhờ đó cân bằng được các biến đổi của yêu cầu khách hàng.
• Giảm mức tồn kho, cả nguyên vật liệu lẫn thành phẩm
• Yễm trợ ý tưởng cho hệ thống kéo
• Giảm thiểu tình trạng “Quá thừa” hoặc “Quá thiếu” như khi sản xuất theo loạt
11. Tiêu chuẩn hoá công việc
Là phương pháp nhằm làm cho quá trình thực hiện công việc được nhất quán bằng cách nhận diện cách tổng hợp lý tưởng giữa các thành phần công việc, con người, thiết bị và vật liệu sao cho có lãng phí thấp nhất
Công cụ này được dùng để bảo đảm sự thành đạt liên tục của quá trình cải tiến
Lợi ích tiêu chuẩn hoá công việc:
• Tránh được thao tác và việc làm không cần thiết.
• Ngăn chặn sản xuất thừa.
• Đảm bảo an toàn.
• Ổn định chất lượng.
• Ngăn ngừa hư hỏng thiết bị máymóc.
• Nền tảng cho công tác cải tiến.
• Giảm giá thành.
• Giúp người trực tiếp sản xuất xác định được công việc của họ là gì.
• Tạo ra sự ổ định giữa những người trực tiếp sản xuất & giữa các ca sản xuất
12. Nhà máy hiển thị
Là chiến lược thông tin cho môi trường sản xuất. Dựa trên tiền đề coi một bức tranh có giá trị hơn cả một nghìn chữ hay còn có thể gọi “quản lý trực quan”, “quản lý bằng mắt”
Lý do cần áp dụng
• Vì giúp tăng cao hiệu năng thông tin
• Giảm bớt sản xuất thừa
• Lưu tâm đến các vấn đề
• Giảm bớt tai nạn
• Nâng cao hiểu biết của nhân viên
• Các số đo hiển thị
• Các bảng công cụ hiển thị
• Các vật chỉ thị (các tín hiệu, các làn FIFO, v.v…)
13. Phòng thử sai sót
14. Bảo trì Năng suất Toàn diện (TPM)
Ba ý nghĩa của chữ toàn diện (T) trong TPM:
• Hiệu suất hoạt động toàn diện.
• Hệ thống hóa toàn diện.
• Sự tham gia của toàn diện các thành viên
Mục tiêu của TPM:
• Tăng hiệu suất và năng suất.
• Giảm khuyết tật và hư hỏng.
• Giảm chi phí sản xuất và bảo trì.
• Tinh thần và thái độ làm việc của mọi người tích cực hơn.
• An toàn lao động cao.
• Thời gian ngừng sản xuất ngắn nhất.
• Không có ngừng máy ngoài kế hoạch.
• Phát triển và đào tạo kỹ năng cho nhân viên.
• Cải tiến liên tục môi trường làm việc.
• Vì vậy TPM có một mục tiêu chính là tối đa hiệu quả của thiết bị trong một công ty, và để làm điều đó, trách nhiệm trực tiếp thuộc về người sử dụng thiết bị. Trong việc nổ lực hướng đến mục tiêu này, TPM cung cấp một phương án chặt chẽ đối với các công ty sử dụng thiết bị. Trong bối cảnh này TPM có thể được nghĩ đến như là một áp dụng thực tiễn bảo trì tốt nhất.

About lbtmicr06

Check Also

Liệu Hungary có ăn được Đức!

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *